截至目前，大部分的運動品牌公布了第一季度的業(yè)績。第一新聲發(fā)現(xiàn)，目前有多個國際運動鞋服品牌面臨業(yè)績困境，特別是在中國市場幾乎全部“落敗”。

例如阿迪達斯從2021年第二季度開始，在中國市場就陷入銷售增長困境，2022年一季度在大中華區(qū)的銷售額同比下降28.4%。耐克在大中華區(qū)的銷售業(yè)績同樣不佳，已連續(xù)兩個季度收入負增長，截至2022年2月28日的第三財季，耐克大中華區(qū)收入同比下降5%至21.6億美元。

反觀國貨運動品牌取得不錯業(yè)績，尤其是安踏、李寧兩大國產(chǎn)運動服飾巨頭，第一季度最新運營表現(xiàn)比較亮眼。

2022年一季度，安踏主品牌的零售金額比去年同期增長10%~20%。所有其他品牌產(chǎn)品零售金額（按零售價值計算）與2021年同期相比增長40%~45%。李寧整個平臺的銷售按年增長20%~30%。

此前，國際品牌耐克和阿迪達斯闖入中國市場，對國內(nèi)品牌形成碾壓，但國貨運動品牌憑借著創(chuàng)新產(chǎn)品、渠道變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已經(jīng)崛起。

那么，在國際品牌和國貨品牌都爭搶的中國市場的發(fā)展情況究竟如何？國內(nèi)鞋服行業(yè)面臨的痛點或挑戰(zhàn)是什么？鞋服品牌是否可以通過數(shù)字化方式逐漸超越國際品牌？背后有哪些服務商進行輔助？

一、國內(nèi)運動鞋服市場CAGR超13%，國貨品牌崛起

目前，全球運動鞋服行業(yè)市場規(guī)模巨大且維持穩(wěn)定增長。

Bloomberg 數(shù)據(jù)庫披露，2019年全球運動鞋履市場規(guī)模已達到1830億美元，近十年來，運動鞋履市場規(guī)模增速有所提升，2010-2015 年，增速約為高個位數(shù)，自2016年以來，運動鞋服市場規(guī)模復合增長率為雙位數(shù)。歐睿數(shù)據(jù)統(tǒng)計，預計未來5年運動鞋服市場符合增速能夠接近10%左右，而在這個過程中運動鞋市場隨之擴大。

其中，2020年中國是規(guī)模僅次于美國的全球第二大運動鞋服零售市場，也是增長最快的國家之一。第一新聲根據(jù)Euromonitor和彭博數(shù)據(jù)整理，2015-2019 年國內(nèi)運動鞋服市場規(guī)模CAGR 超過13%，未來也會持續(xù)超過雙位數(shù)的增長，預計2025年CAGR約13.7%；2021年國內(nèi)運動鞋服規(guī)模在3500億人民幣左右，預計2025年將達到5990億元。

實際上，中國運動鞋服市場經(jīng)歷了四個階段：一是1990～2010年，是行業(yè)藍海發(fā)展期，具備典型的增量市場特征，企業(yè)的著力點在于打造品牌、擴張發(fā)展。隨著各大品牌開始在中國福建、晉江一帶建廠，中國人對運動鞋服的需求也漸漸誕生。

二是2010～2012年，庫存危機后，各品牌進入調(diào)整階段。2008年的奧運會是其中非常重要的時間節(jié)點，催化了大家對運動行業(yè)的關(guān)注和健身鍛煉意識的覺醒。但是也導致了過度擴張、庫存積壓、產(chǎn)能過剩問題，整個行業(yè)的增長受到了阻礙，甚至還出現(xiàn)了負增長的現(xiàn)象。

三是2015 ～2018年，明顯復蘇，經(jīng)歷了快速的成長，從品牌、產(chǎn)品、渠道都有積極的變化。以安踏和李寧為例，不再是粗放式“開店”的擴張，而是通過不斷迭代門店的裝修陳列，提升產(chǎn)品和零售效率，行業(yè)也逐漸走出庫存周期。

四是2020年疫情對市場帶來明顯的沖擊，加速了國內(nèi)運動鞋服市場的數(shù)字化。此外而進入2021年 H1 由于外部偶發(fā)事件（新疆棉）的推動，國貨運動品牌進一步迎來搶占市場的契機。

國貨運動品牌崛起的原因主要有兩方面。

一是“國潮”崛起給國貨運動品牌帶來了新的機遇。早在2018年和2019年，李寧就兩度登上紐約和巴黎時裝周，掀起了運動品牌“國潮”風，特別是近期經(jīng)歷了“新疆棉”以及“鴻星爾克鄭州捐款事件”之后，消費者對國產(chǎn)品牌的喜愛程度節(jié)節(jié)攀升。

二是體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，國務院發(fā)布《全民建設計劃（2021-2025）》中明確，到2025年預計經(jīng)常參加體育鍛煉人數(shù)比例達到38.5%，帶動全國體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模達到5萬億元，使得運動相關(guān)的產(chǎn)業(yè)均得到迅速發(fā)展。

二、國貨運動鞋服面臨5大挑戰(zhàn)

在國貨運動鞋服品牌崛起的同時，也伴隨著很多的問題，主要有5個方面。

一是傳統(tǒng)多級分銷/批發(fā)的渠道模式忽略消費者需求、產(chǎn)生庫存壓力。

在此前的十余年中，鞋服行業(yè)普遍采用多級分銷/批發(fā)的渠道模式，往往由品牌商將貨品給到一級經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商向下分發(fā)，最后觸達到零售終端或門店的渠道體系。雖然可以把貨迅速鋪向全國，但弊端是品牌商對經(jīng)銷數(shù)據(jù)無法及時掌握，基本依賴經(jīng)銷商反饋，至少有半年以上的時間差，讓品牌既不能及時反饋市場情況，也無法根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)整策略和產(chǎn)品方向，消費者的實際需求往往就會被忽略了。

在2008年北京奧運的激發(fā)下，運動品牌大量備貨、積極擴張，最終導致行業(yè)過度擴張，存貨堆積過剩。整個運動鞋服行業(yè)在2010年-2012年出現(xiàn)了明顯的產(chǎn)能過剩，爆發(fā)行業(yè)危機。彼時的國內(nèi)市場一片混亂，高端市場被國際品牌牢牢占據(jù)著；中端市場品牌扎堆，產(chǎn)品差異化不明顯、無創(chuàng)新；平價市場被山寨產(chǎn)品的電商品牌不斷侵蝕。此時的各大品牌都面臨庫存過剩的問題，安踏、李寧等品牌的營收和利潤表現(xiàn)下滑，閉店潮也緊隨其后。

例如特步2012年發(fā)布的公告顯示，當年10月的訂貨會訂單金額同比下降15%-20%。同期數(shù)據(jù)顯示，匹克的訂單總額下降了20%-30%，安踏同比下滑15%-25%。

訂單減少最明顯的影響就是營收下滑。例如2013年財報顯示，特步國際在當年僅實現(xiàn)營收43.43億元，比上一年55.50億元大幅下滑，凈利潤同比下降25%。安踏在2012年的營業(yè)收入為76.23億元，凈利潤13.59億元，同比下滑14.4%、21.5%。這是安踏自2007年香港上市以來，首次面臨業(yè)績下滑的境況。與此同時，安踏還表示今年將繼續(xù)減少475家-575家門店。

此外，公開資料顯示，李寧的30多億元的庫存消化到2016年左右，喜得龍在2013年就破產(chǎn)了，德爾惠已經(jīng)是銷聲匿跡了，這個曾經(jīng)是周杰倫代言的品牌也成為了歷史。

實際上，鞋服行業(yè)苦庫存問題久已。據(jù)艾瑞咨詢的一項抽樣調(diào)查，A股上市公司2016年-2018年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，已平均達到了205天。更權(quán)威的數(shù)據(jù)顯示，2018年1-4月，超出我國供給側(cè)工業(yè)產(chǎn)成品庫存率平均水平的行業(yè)中，服裝行業(yè)排行第7，高于平均值3.1個百分點。2019年上半年，A股和港股45家服飾上市集團中共14家出現(xiàn)負增長，庫存問題進一步加劇。

鞋服運營軟件服務商超級導購營銷副總裁寧鐘對第一新聲介紹：“對中國鞋服行業(yè)來說，2012年是非常重要的節(jié)點，這一年，后奧運時代的庫存壓力讓行業(yè)進入寒冬，迫使大部分鞋服品牌由經(jīng)銷模式向直營模式轉(zhuǎn)型，而這一轉(zhuǎn)型需求給企業(yè)帶來的直接壓力就是門店管理問題。例如有的企業(yè)總部在福建，但全國有10000家門店，位置從新疆跨到上海，品牌門店的標準化怎么落地，導購培訓怎么做，一個店里上百個產(chǎn)品，商品知識如何通過導購，正確地傳達給消費者，這些都是企業(yè)面臨最直接的挑戰(zhàn)?！?/p>

二是鞋服設計環(huán)節(jié)復雜、周期長、成本高。

據(jù)悉，鞋類從設計到上架全周期需要耗時8-12個月，流程包括從設計稿-樣品試做-開會樣-銷售樣-確認樣-大貨樣，約有120道工序，其中僅前期樣品的確認就需要不斷修改篩選，從設計到確認這一環(huán)節(jié)就需要16周；而服裝品類耗時平均是 3-6 個月，約50道工序。

假設品牌一年設計1000款鞋子，共4000個配色，僅是全部制成實體樣品鞋需要耗費約 1000萬元。而這4000個樣品中只有 20%-30% 會被選中投入生產(chǎn)，未被選中的實體樣品鞋就此作廢，有700萬元-800萬元都浪費在了"看一眼"模具這個環(huán)節(jié)上，期間還產(chǎn)生了大量的物流、人工費用。

三是設計制造流程的數(shù)據(jù)不互通，包括材料、面料的數(shù)字化沒有“共同語言”的問題?，F(xiàn)在很多企業(yè)都想做一個數(shù)字化的面料庫，但企業(yè)傳統(tǒng)的材料庫大部分由文本數(shù)據(jù)和圖片數(shù)據(jù)組成，這些數(shù)據(jù)即使進了庫，也不能在數(shù)字化時代得到有效的延伸應用，純粹是為了做建庫而建庫，缺乏“統(tǒng)一語言”和標準，導致這個數(shù)據(jù)并不能被設計師、工藝師、工廠等二次甚至多次使用。

四是來自國際品牌的競爭壓力。雖然耐克和阿迪達斯在中國的業(yè)績下滑，但其實力依然不容小覷，在國內(nèi)的高端市場占據(jù)一定份額，沖擊著國內(nèi)其他玩家的生存空間。在產(chǎn)品研發(fā)這一環(huán)節(jié)上，目前國內(nèi)品牌與國外相比仍有較大的差距。核心競爭資源包括：技術(shù)功能的領(lǐng)先性、頂級體育營銷資源、供應鏈資源等。 由于運動鞋服十分強調(diào)專業(yè)性及功能可靠性， 研發(fā)與技術(shù)的沉淀突破恰恰是產(chǎn)品品質(zhì)升級的關(guān)鍵。 比如耐克的Air氣墊技術(shù)與阿迪達斯的Boost緩震材料，開發(fā)后貢獻了營收的半壁江山。

五是與所有行業(yè)一樣，鞋服行業(yè)也存在系統(tǒng)不互通、數(shù)據(jù)不互通的問題。從設計-生產(chǎn)-庫存管理-門店運營等環(huán)節(jié)上，采購了很多獨立的系統(tǒng)平臺，他們就像林立的煙囪互不相通。導致接口多、整合難、響應慢，讓IT團隊疲于運維響應，難以做出創(chuàng)新。例如僅特步內(nèi)部至少有63套系統(tǒng)。

此外，多位鞋服品牌的甲方企業(yè)曾在參與第一新聲的活動中分享和交流，鞋服行業(yè)的數(shù)字化存在諸多問題。例如某服裝品牌CDO王磊（化名）提出三點，一是有戰(zhàn)略，無承接。領(lǐng)導高度重視，但沒有具體明確的、可測量可考核的目標，更談不上實施路徑。二是重技術(shù)，輕業(yè)務，大部分的人會把目光聚焦在系統(tǒng)和數(shù)據(jù)上，而忽略了本質(zhì)。三是眾口難調(diào)，每個人對數(shù)字化的理解有差異，認知、評價不在一個維度上。歸根結(jié)底原因有三點，包括頂層架構(gòu)設計缺失、創(chuàng)新研發(fā)能力不足、數(shù)據(jù)分析能力有限。

實際上，除了鞋服行業(yè)，大部分企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中都存在著這三個問題。

三、數(shù)字化成渠道變革基礎(chǔ)，工期32周縮至6周

運動鞋服行業(yè)的問題已冰凍三尺非一日之寒。但在過去的十余年里，已經(jīng)有大批服務商和品牌商開始用數(shù)字化的方式來解決問題，進而不斷提升自身的實力。

目前來看，聚焦鞋服行業(yè)的數(shù)字化服務商切入點主要從設計、云工廠、交易、渠道這4個方面進行，主要可以分為兩類：一是垂直于行業(yè)的軟件廠商。主要是為大中型服裝企業(yè)和制造企業(yè)的內(nèi)部做數(shù)字化，提供設計、MES系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等產(chǎn)品，既有本地化軟件也有SaaS，主要以項目制交付為主。

二是紡織面料、成衣流通的交易平臺。通過連接供需雙方來提高雙方的匹配效率和精確度，解決跨企業(yè)之間的采購和銷售問題，即B2B交易平臺，部分平臺也會有一定比例的自營業(yè)務。

超級導購市場負責人苗淼表示，今年鞋服行業(yè)的數(shù)字化重點開始前移，從重技術(shù)、重運營，前移到重業(yè)績。一方面反映在企業(yè)CIO的壓力上，據(jù)部分區(qū)域性CIO協(xié)會統(tǒng)計，短期離職率甚至到達過40%。另一方面反映在，企業(yè)對數(shù)字化的關(guān)注點發(fā)生了變化。疫情之前，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常是一個長期規(guī)劃，所以第一步是業(yè)務在線化，數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，系統(tǒng)工具化，并重點服務于企業(yè)運營體系，做好“內(nèi)功”。落到具體動作，就是購買大量軟件工具，開展系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)建設。第二步才是通過工具，慢慢地把業(yè)務做好。但是隨著疫情后業(yè)績壓力的增大，大部分的企業(yè)更務實了，關(guān)注點前移到業(yè)務端，期待系統(tǒng)工具和業(yè)績變現(xiàn)之間的路徑更短，關(guān)聯(lián)性更強。

在渠道方面，數(shù)字化讓品牌有了渠道變革的基礎(chǔ)，國貨品牌從傳統(tǒng)的分銷/經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向DTC 模式。DTC 模式即取消品牌端與用戶端之間存在的經(jīng)銷層級，包括經(jīng)銷商、加盟商、代理商在內(nèi)的多種銷售渠道，以此來提升用戶體驗和運營效率，最終幫助品牌直面消費者。當然，這其中涉及到門店的數(shù)字化、庫存的數(shù)字化等。

例如特步和安踏都在使用這個模式，安踏在2020年進行了一個關(guān)鍵變革，即加速DTC戰(zhàn)略及數(shù)字化轉(zhuǎn)型。據(jù)媒體報道，多位專家曾透露，安踏總共有32家一級分銷商，其中約15家是聯(lián)營模式的分公司(目前已有11家被轉(zhuǎn)收編轉(zhuǎn)為直營)，17家是控股關(guān)系很弱且正常合作的普通經(jīng)銷商。也可以理解為，安踏的經(jīng)銷商不一定都是分公司，但是分公司一定是經(jīng)銷商。

據(jù)了解，安踏從第一批分銷商到如今第三批經(jīng)銷商直營化，整個過程大概總共花了大概近30億元。通過DTC模式，安踏能夠通過更精簡的渠道架構(gòu)有效降低渠道成本，打通“人、貨、場”，提升商品周轉(zhuǎn)效率、加強線上線下業(yè)務無縫銜接。

例如特步是在2017年與阿里云合作建設的全渠道中臺系統(tǒng)正式上線。庫存、訂單、會員、物流、結(jié)算等數(shù)十個應用被囊括其中，打破了內(nèi)部各系統(tǒng)不互通的問題，讓數(shù)據(jù)隨業(yè)務在各環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)。在這個基礎(chǔ)上，特步的渠道也進行了變革，品牌與終端門店間的五層“中間商”簡化至了一層或兩層。將終端門店縮減至6015間，現(xiàn)有的門店有著更大的面積、更高的坪效，每一家門店的運營數(shù)據(jù)都能及時匯入系統(tǒng)。2021年半年報顯示，特步的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為79天，在持續(xù)增長的同時始終保持高于行業(yè)水平的周轉(zhuǎn)速度。

不過，針對運動鞋服品牌逐步采用DTC 模式，超級導購營銷副總裁寧鐘向第一新聲表示：“這種模式下品牌開始大規(guī)模的建店，也讓門店管理成為很多品牌的問題，例如2014年，我們還在為特步做組織架構(gòu)咨詢時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的運營工作非常重，從商品、店務、培訓、市場到渠道，背后往往需要幾百人的運營團隊支持，但這些繁重的運營工作到達消費者的觸點只有一個——導購員。我們認為，企業(yè)運營是否賦能到終端導購，讓導購成為超級導購，是一個零售企業(yè)運營的最終結(jié)果。所以同年向心云(超級導購母公司)洞察到這個需求后，開發(fā)出一款‘超級導購’運營軟件，專注解決零售行業(yè)的門店管理、商品管理和導購賦能問題。公司也從一家專注鞋服行業(yè)的咨詢公司轉(zhuǎn)型到軟件公司?！蹦壳?，超級導購已經(jīng)服務了太平鳥、特步等公司。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實是個很大的命題，寧鐘索性從鞋服的微觀角度——導購角色變化來討論。

鞋服企業(yè)對導購角色的定位，2014年叫“管不了”，正值直營轉(zhuǎn)型期，企業(yè)覺得，門店能連上ERP就夠了，而10000個導購太遠，觸達不到。這個時期，超級導購致力于幫企業(yè)做導購培訓、門店標準化陳列，和巡店管理。

2017-2018年叫“看不上”，私域概念開始冒頭，企業(yè)認為導購文化素質(zhì)不高，但發(fā)朋友圈和拉群是個重要動作。這時的導購把自己升級成為一個協(xié)同平臺，把商品、運營、市場、店務等部門拉到一個平臺上，多部門協(xié)同賦能給終端，提升組織效能。

2019-2020年角色大變身，隨著私域興起，和各類電商、傳播媒介、營銷工具和互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的成熟，導購工作的場域從店內(nèi)延伸到店外，疫情更推動了導購的角色變化，從單一的店內(nèi)銷售，延伸為社群操盤手、直播主播、O2O客服、vip專屬服務等多重身份，成為私域流量的“核心節(jié)點”。從這時起，企業(yè)營銷任務落地、追蹤、優(yōu)化，和導購人員的激活和驅(qū)動，成為超級導購的主要命題。

2021年開始，優(yōu)秀導購們單天破萬、單月20萬的傳奇故事，讓導購一躍成為零售業(yè)績爆破點。

可以看出，軟件的開發(fā)計劃一定跟著行業(yè)需求走，行業(yè)的運營重點一直在發(fā)生變化。從經(jīng)銷商時代到直營時代，從渠道為王到單店盈利，從線下、線上到全域營銷，從門店標準化到導購激活，導購銷售的場域也從店內(nèi)延伸到了店外。

在設計方面的數(shù)字化，從紙質(zhì)到2D再到3D，過程中也會涉及到面料、數(shù)據(jù)、消費者反饋等數(shù)字化。

時諦智能是一家集數(shù)字創(chuàng)意與智能互聯(lián)的新型科技公司，通過以最新技術(shù)改進和提升傳統(tǒng)時尚行業(yè)的設計、制造、生產(chǎn)和展示方式構(gòu)建下一代數(shù)字化服務，為企業(yè)提供可規(guī)?；涞氐囊徽臼綌?shù)字化協(xié)同解決方案，從而改進和提升傳統(tǒng)時尚行業(yè)的設計、制造、生產(chǎn)和展示方式，推動產(chǎn)業(yè)全鏈路的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。

時諦智能創(chuàng)始人兼CEO林子森表示，在鞋服設計的數(shù)字化方面，時諦智能主要為鞋服企業(yè)提供三個方面的核心服務：一是幫企業(yè)打造他們的數(shù)字化資產(chǎn)庫。時諦智能在與企業(yè)合作的過程中，意識到數(shù)據(jù)互通的重要性，提出了一個新概念叫設計源數(shù)據(jù)，用掃描儀掃描完材料之后，這個材料被做了一個開源格式，全行業(yè)都可以通用，各種軟件也都可以應用，無形中就建立了統(tǒng)一語言，這樣材料的數(shù)據(jù)就可以用于各個不同的環(huán)節(jié)和不同的生產(chǎn)力工具。

二是提供三維設計SaaS協(xié)同平臺，可以將企業(yè)線上協(xié)同的設計實時轉(zhuǎn)換成為高清3D渲染圖，或通過云端渲染生成4K棚拍級產(chǎn)品圖，讓設計、配色、配料和推銷無縫連接，讓客戶與設計師一起享受所見即所得。除了在線協(xié)同設計的功能，這套系統(tǒng)也為企業(yè)提供產(chǎn)品全生命周期的數(shù)據(jù)管理，覆蓋產(chǎn)品的企劃、設計、制樣、生產(chǎn)以及銷售的全過程?！斑^去鞋子的流程很難管理，并且產(chǎn)品維度的管理可能都是表單或者是紙質(zhì)的狀態(tài)，現(xiàn)在我們做了看板式的管理，他們可以非常直觀的去推動所有產(chǎn)品的落地和細節(jié)?！绷肿由f道。

據(jù)悉，通過時諦智能的3D數(shù)字化設計平臺，企業(yè)設計開發(fā)的整個流程可從32周壓縮至6周，其中設計修改定稿僅需1天，然后便可通過3D模型導出2D紙板制作鞋面、用3D打印制作鞋底，快速得到第一只樣品鞋。

國內(nèi)某知名運動品牌在與時諦智能的合作中，通過虛擬樣品開發(fā)的模式，從4000個配色方案中挑選300-400個虛擬樣品，來制成實體樣品，最后約有250款鞋子投入生產(chǎn)，中單達到60%-70%。這個過程中不僅削減了一半以上實體樣品的生產(chǎn)數(shù)量，同時，時諦智能選擇用3D打印軟鞋底來取代傳統(tǒng)的開模生產(chǎn)，進一步降低了實體樣品的生產(chǎn)成本，綜合下來，總成本綜合下來約為原來的1/5。

三是提供鞋履專用、易于上手的CAD建模工具。幫助企業(yè)優(yōu)化設計開發(fā)的流程，告別繁復與笨重的“萬能”CAD軟件，設計師們能夠?qū)崿F(xiàn)自由搭建2D和3D造型的設計，設計開發(fā)無縫銜接，提高設計開發(fā)的效率

自2019年成立以來，時諦智能已經(jīng)服務了安踏、特步、李寧、TSUBO、FILA多家國內(nèi)外知名品牌。

專注于城市戶外生活方式和可持續(xù)領(lǐng)域的時尚品牌TSUBO是時諦智能的數(shù)字化合作伙伴。TSUBO現(xiàn)任 CEO、創(chuàng)意總監(jiān) Maximus Lu介紹：“鞋子會有多種材料、多種工藝，涉及到模具、碼段等，可能從女士到男士有10多個碼段，所以從開發(fā)到銷售最少需要6~12個月，過程中有很多環(huán)節(jié)需要優(yōu)化。與時諦智能的合作可以把開發(fā)周期縮最短，在最接近季節(jié)或者最接近市場的時候去生產(chǎn)鞋服?！?/p>

TSUBO主要使用時諦智能的3D建模和數(shù)字化設計、數(shù)字化配色三個產(chǎn)品，可以大量的減少開發(fā)樣品的時間和樣品的成本。例如新配一個顏色，每一季設計師可以用他們的軟件，非?？斓目吹叫Ч?，這樣就會減少大量的材料確認或者顏色對比等流程。

“例如可以看到我們皮廠的材料庫提供的成品皮料，節(jié)約了大量時間，不需要每位設計師一張皮一張皮的去看，節(jié)約了溝通成本。而且在開發(fā)模具之前，為了更完善的看到效果圖，現(xiàn)在都是建一個3D模型，不管是通過他們的3D軟件還原，還是通過3D軟件渲染、3D打印，都可以非常接近的看到最終想要的效果?！盡aximus Lu介紹，公司目前在門店和倉儲管理等方面也在進行數(shù)字化，例如倉儲管理嘗試RFID系統(tǒng)，希望未來RFID可以滲入到供應鏈。

TSUBO是一個設計感十足的品牌，提倡新型的生活方式，更環(huán)保、更貼近現(xiàn)在的年輕人。于2021年5月在上海開了國內(nèi)首家概念店，選擇在中國市場最大的原因是中國有全世界最好的鞋業(yè)供應鏈。預計未來三年在一線城市布局旗艦店。

此外，某服裝品牌CDO王磊建議，企業(yè)要打造線上線下全域一體化的智慧大零售運營體系，從用戶開始接觸品牌，必須要有內(nèi)容打動用戶才會去購買，再到會員權(quán)利的兌換，活動一直到裂變和分銷，從一個潛在的用戶到初次購買的用戶，再到成為一個活躍用戶、忠誠用戶，最后成為一個增值用戶的一條體系。

第一新聲與多位鞋服品牌和服務商交流發(fā)現(xiàn)，國際品牌較國貨品牌的優(yōu)勢是品牌價值，但是在數(shù)字化等方面國貨鞋服行業(yè)已經(jīng)趕超國外市場和品牌。未來，數(shù)字化將發(fā)展成為運動鞋服行業(yè)的基礎(chǔ)設施，一方面極大提升了運動鞋服零售的效率和體驗，另一方面也將企業(yè)間的競爭從局部的數(shù)字化改造程度引向更高維度的整體數(shù)字化運營決策能力。