2005年，中國紡織服裝行業(yè)終于迎來了久違的“后配額時代”。但由于出口的增長，引來了美國和歐盟一波又一波的貿(mào)易摩擦。貿(mào)易環(huán)境的變化也促使中國的紡織服裝行業(yè)重新審視產(chǎn)業(yè)，探索新的增值發(fā)展道路。 

    “從中國制造到中國創(chuàng)造”，改變中國近30年來的代工角色，是一個理想。從棉花種植到紡紗織布制衣再到銷售、出口、貿(mào)易，中國紡織工業(yè)的完整鏈條已經(jīng)得到了世界的公認(rèn)。但其中各環(huán)節(jié)的發(fā)展卻并不協(xié)調(diào)，這在客觀上也造成了一定的資源浪費。 

    在中國的紡織服裝行業(yè)整體有了供應(yīng)鏈改造意識覺醒的時候，已經(jīng)有不少企業(yè)，依靠較早介入供應(yīng)鏈管理體系，把自己定位在全球市場之中，走差異化定位、差異化經(jīng)營之路，在今天的競爭中顯示了自己的優(yōu)勢。 

    涉足上游 

    據(jù)了解，在中國廣東沿海的從事外貿(mào)服裝生產(chǎn)的企業(yè)中，幾乎90%的都是做來料加工。說白了，這些工廠只是賺得個加工費。    

    作為全球最大的襯衫OEM廠商，香港溢達(dá)集團把觸角伸向了產(chǎn)業(yè)上游源頭——從棉花種植開始，把業(yè)務(wù)涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個環(huán)節(jié)。據(jù)說溢達(dá)親自種棉花最開始是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，不得已而為之，結(jié)果卻培養(yǎng)起了自己獨特的競爭力。因為當(dāng)其他服裝企業(yè)只能在服裝設(shè)計、款式上有變化，溢達(dá)在布料、紡紗、原料上都可以有變化。同時，可以在客人不希望改變襯衫設(shè)計的同時，通過生產(chǎn)出手感不一樣的紗，開發(fā)更多的新品種。 

    從新疆的棉花，到廣東織成布，再運往世界各地的工廠被裁剪成衣。溢達(dá)認(rèn)為明確物流和信息化就顯得格外重要。他們運用RFID技術(shù)，從棉花的采摘、加工、到包裝檢驗，各個地方的生產(chǎn)通過互聯(lián)網(wǎng)，都有及時的信息溝通。省去了人工檢查的時間和人力，其高效率在一般企業(yè)中是難以相比的。 

    同樣的做法在雅戈爾集團也有嘗試。雅戈爾的產(chǎn)品主要是西服和襯衫，其原料為中高檔紡織面料，并且，此項成本超過了公司成衣生產(chǎn)成本的1/3，可見，一旦上游行業(yè)波動，將對雅戈爾產(chǎn)生很大的影響。 

    同樣是為了保障雅戈爾服裝的高檔面料來源，公司總裁李如成決心打造完整產(chǎn)業(yè)鏈。2001年，雅戈爾與日本企業(yè)合作，投資1億美元興建高端面料生產(chǎn)基地，正式進(jìn)入高檔面料生產(chǎn)領(lǐng)域，在其后的發(fā)展中牢牢控制整個生產(chǎn)的源頭。4年以后，此項投資成為雅戈爾業(yè)績增長的原動力，帶動主營業(yè)務(wù)增長超過70%，業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過服裝業(yè)的第二名。色織布業(yè)務(wù)不僅強力支持了服裝主業(yè)的成本優(yōu)勢，而且使其獲得了一個每年7億元以上的規(guī)模產(chǎn)業(yè)。 

    溢達(dá)、雅戈爾這樣的生產(chǎn)企業(yè)，之所以在國際市場上占有一席之地，產(chǎn)品質(zhì)量保證是一個很大的優(yōu)勢。不過更多的企業(yè)或許并沒有溢達(dá)、雅戈爾這樣大的市場需求作為支持，很難去涉足上游。但目前國內(nèi)已經(jīng)有了不少的面料研發(fā)中心。同時，在紡織產(chǎn)業(yè)集群所在地，也有各種各樣的組織進(jìn)行這項工作。例如無錫目前即正在加快建立高檔紡織和服裝產(chǎn)業(yè)基地，建成全國新型面料和高檔服裝的研究開發(fā)中心，提高化纖和面料產(chǎn)品的科技含量。 

    鏈接中游 

    在服裝業(yè)，很多公司規(guī)模做大后就走“一條龍”模式，既有面料廠，也有成衣廠。然而，中國的紡織服裝業(yè)之所以復(fù)雜，就在于各個環(huán)節(jié)都有自己的一個小氣候。在江浙地區(qū)，化纖、棉布的生產(chǎn)廠家不計其數(shù)，對于任何一個面料廠來說，都不可能生產(chǎn)所有類型面料。 

    面料是服裝最根本的構(gòu)成，不僅僅是時裝要看潮流，每個季節(jié)應(yīng)提供的面料也要看潮流。優(yōu)化面料制成服裝的過程，也能讓企業(yè)找到自己獨特的生存空間。聯(lián)泰的“供應(yīng)鏈城”就是這樣的例子。    

    聯(lián)泰的供應(yīng)鏈城，涵蓋了圍繞成衣制造的各環(huán)節(jié)，包括物流、面料開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)檢測、面料與輔料測試以及與全球生產(chǎn)規(guī)劃、洗水印花及繡花等。從整個供應(yīng)鏈的角度來看，聯(lián)泰的上游是面輔料商，下游是品牌商和零售商，聯(lián)泰把自己定位在了供應(yīng)鏈中游的位置。它的競爭力在于把兩頭的資源利用起來，節(jié)省了由于客戶相隔遙遠(yuǎn)所耗費的時間和精力。 

    品牌商在開發(fā)服裝時首先考慮的是面料的選擇，而不是成衣的款式。所以，過去往往是品牌商和面料商開發(fā)好產(chǎn)品后，找聯(lián)泰為其生產(chǎn)，這也是目前多數(shù)代工地區(qū)的主要做法。而聯(lián)泰把供應(yīng)商聯(lián)系進(jìn)來后，就可以和他們一起開發(fā)新的面料種類，提供給品牌商客戶。 

    通常情況下，上游的面料商對于每一個品牌客戶需求都要很了解，因為每一個品牌在不同的款式上對面料的要求也不同。而聯(lián)泰作為中游，就可以及時把對于每一個品牌客戶商的需求反映給面料商，并且與其一起合作開發(fā)，在最大程度上滿足其需要。 

    目前，聯(lián)泰有一半以上的營業(yè)額是來自POLO、FR等5家世界知名品牌，這些客戶把負(fù)責(zé)研發(fā)的科技人員常住在聯(lián)泰進(jìn)行款式的設(shè)計和面料的選擇，聯(lián)泰則參與到其中，共同對樣品進(jìn)行不斷的改進(jìn)，以最高的效率達(dá)成一致組織生產(chǎn)。 

    單純從原料、生產(chǎn)，或是物流配送的任何一個渠道入手，都很難取得降低成本并提高效率的結(jié)果，但從整體上綜合進(jìn)行，聯(lián)泰是個成功的榜樣。在整個鏈條上，其產(chǎn)品的價格并不見得是最低，但卻能以一個最合適的性價比，讓上中下游的各個環(huán)節(jié)在最大程度上獲得利潤。 

    這種方式也不斷的吸引更多的客戶和供貨商等融入它的供應(yīng)鏈體系。 

    因此，在服裝制造環(huán)節(jié)，同樣有很多的創(chuàng)造力可以去發(fā)揮，而并非只是增加投入的使用現(xiàn)代化的生產(chǎn)方式。 

    強化渠道 

    有人統(tǒng)計，一件衣服從原料采購到面向市場終端客戶，這其中運輸、倉儲等服務(wù)成本高達(dá)53%，而真正看得見的采購、生產(chǎn)與人力成本甚至占不到一半。    

    未來的產(chǎn)品從設(shè)計到市場的時間會越來越短，設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)的時間縮短后，在市場上的流通也是必須縮短的，這也是被國內(nèi)大部分企業(yè)所忽視的。一些預(yù)見到后配額時代變動的企業(yè)，選擇了去海外設(shè)廠，其實就是直接進(jìn)入銷售渠道，同跨國零售集團和品牌集團全面合作，把“銷售地”變成“產(chǎn)地”。對于國外的渠道，中國的紡織服裝制造企業(yè)只能是進(jìn)行介入，但對國內(nèi)的市場競爭，彼此在渠道方面的功夫則顯得尤為重要。 

    從世界優(yōu)勢品牌來說，從設(shè)計到生產(chǎn)，它的周轉(zhuǎn)天數(shù)一般控制在50天左右。而在中國，根據(jù)中國市場分析，這樣一個流程需要180天左右。當(dāng)然，現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)開始重視市場響應(yīng)速度，因為如此多的企業(yè)參與競爭，誰的周轉(zhuǎn)周期越短、產(chǎn)品上市越快，誰就更有優(yōu)勢。    

    美特斯·邦威是業(yè)內(nèi)有名的依靠“虛擬經(jīng)營”起家的服裝企業(yè)，在全國市場上，有1200個專賣店和代理商替品牌賣服裝。對于自己的定位，不是制造商、經(jīng)銷商、零售商，而是服裝品牌運營商，把核心的競爭力放在了響應(yīng)市場速度上。對于生產(chǎn)，采取全部外包的形式。公司先后與廣東、江蘇等地的200多家具有先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備和管理規(guī)范的國有、集體、外資、合資服裝加工廠建立長期合作關(guān)系。通過在業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新，尋求更大的發(fā)展空間。完全是利用有限的資源和管理，美特斯·邦威卻在渠道上獲得了優(yōu)勢。 

    通過渠道的管理在提高響應(yīng)速度，逐漸被越來越多的企業(yè)認(rèn)同。當(dāng)然，企業(yè)間現(xiàn)有的條件不同，可供發(fā)展的空間也會有所區(qū)別。    

    李寧公司一直在庫存和物流上有著很大的優(yōu)勢，通過對市場的多方面調(diào)查，對庫存周轉(zhuǎn)有了靈活的運行方式，比如在一線城市過了銷售旺季后的庫存，可以拿到二三線城市進(jìn)行繼續(xù)消化。在銷售終端環(huán)節(jié)，提前備貨是習(xí)慣的做法。預(yù)計銷售的貨物，早在1個月前就已經(jīng)大量準(zhǔn)備，特別是在銷售規(guī)模大幅提升的時期，往往不會考慮庫存成本。但為了保證及時供貨的同時把庫存控制在最低，就需要銷售終端準(zhǔn)確預(yù)測單位時間內(nèi)的銷售情況。 

    同時，通過縮短訂單前置期以及存貨在庫時間，加強庫存分析和預(yù)警，確定合理的訂購周期和訂購批量，以防止產(chǎn)生新的庫存積壓。 

    要做到準(zhǔn)確的預(yù)測銷售，不是件容易的事。銷售人員不但要考慮可以賣出多少貨物，還要考慮什么時間甚至哪個時間點可以賣出多少貨，這些指標(biāo)只能由銷售人員在工作中盡可能準(zhǔn)確預(yù)測。這對傳統(tǒng)的銷售部門可以說是一項全新的經(jīng)營理念，它要求整個公司的供應(yīng)鏈響應(yīng)時間必須縮短。李寧公司專門成立了供應(yīng)鏈小組，對整個系統(tǒng)運營進(jìn)行信息支持與監(jiān)控，對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，并進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃。 

    與此同時，供應(yīng)鏈系統(tǒng)必須改變以前的大批量供貨，進(jìn)行多批次小批量供貨，同時在時間上也要做到準(zhǔn)確。為此，李寧公司相繼在廣東、北京兩大配送中心之外，又設(shè)立了上海配送中心，根據(jù)層層傳遞的銷售預(yù)測，將產(chǎn)品按預(yù)測情況直接發(fā)向配送中心，將配送與銷售系統(tǒng)連動起來。 

    可以說，在最接近消費者的渠道環(huán)節(jié)，也成為企業(yè)保持和提高競爭力的切入點。不同的是，各自具有的資源、優(yōu)勢不同。凡是取得成績的，無一不是先了解自己，再想辦法取長補短的企業(yè)。 

    不難看出，作為中國的傳統(tǒng)支柱型產(chǎn)業(yè)，紡織服裝要面臨的不僅僅是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)要生存，沒有“萬能鑰匙”，必須找到自己在供應(yīng)鏈上的正確位置，并選擇適合自己的發(fā)展方向，差異化將是必然。(